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14 posts from February 2012

2012.02.28

ナゼ「韓流」が消費を動かし始めたのか?:AERAより

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 コスメ77億5千万円、マッコリ100万ケースなどという景気のいい数字が並ぶ。朝日新聞の「AERA」の今週号の記事『「韓流」が消費を動かし始めた』だ。
 その記事のための取材が金森のところに入ったのが3週間前。インタビューへの回答は紙面の都合で一部しか掲載されなかったので、ここに回答全文を掲載したい。

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■Q1)現在韓国のコスメやマッコリなどが売れています。ドラマやK-popのヒットは消費者の動きに影響を及ぼすと思いますか。

広告・PRの世界では「プロダクトプレイスメント」という手法があります。
映画やテレビ番組の中で商品を用いるシーンを挿入するように、制作側にメーカーが広告・PR会社を通じて働きかけをします。
最近の事例では、映画「ミッション:インポッシブル」で自動車が全てBMWだったのはプロダクトプレイスメントです。(ちなみに、BMWは007シリーズでも行っています)。
それによって、視聴者に商品を認識させ購買意欲の種を植え付けようという狙いです。

消費者の購買に向けた態度変容では「AIDMA」モデルが有名です。
Attention(認知)→Interest(興味)→Desire(欲求)→Memory(記憶)→Action(購買行動)。
プロダクトプレイスメントはAttention~Interestまでを通常狙い、一方商品カテゴリーに元々興味があった人には、Memoryさせるまでの効果を期待して行います。
韓国コスメやマッコリが同手法を取っているという情報は私は聞いていませんが、恐らく仕掛けがあるものと思います。故に、少なくともドラマの影響は大きいと思います。

■Q2)一般的に、ファン心理が消費につながるきっかけの、ターニングポイントはありますか?

Memory(記憶)→Action(購買行動)に至る閾値がどうなっているかはわからないのですが、昨今の消費者の購買態度変容にはインターネットが大きく関わっています。そのため、上記のAIDMAだけではなく、AISASというモデルでも考えられます。Awareness(認知)→Interest(興味)→Search(ネット検索)→Action(購買行動)→Share(SNSなどでの情報共有)です。
AIDMAのような一方通行ではなく、一人が購買した後の情報Shareは、他の人のSearchに引っかかり、新たなActionを産んでいきます。

テレビの視聴率が低迷し、CDの売上が減少する中、閾値超えははSNS(Twitter、Facebook、mixi、Blogなど)での書き込みの数が一定数を超えたときに発生するのではないかと思われます。

Shareの効果が大きく成功した例では、ロッテのガム、フィツがあります。
佐々木希と佐藤健が踊る「フィッツダンス」(振り付けはパパイヤ鈴木)を真似て踊った動画をYouTubeの「フィッツダンスコンテスト」にアップすると、閲覧回数第1位には優勝賞金100万円というキャンペーンが展開されました。参加者は優勝を狙って、友人にダンス動画を見るようにメールを送り、自分のBlogやSNSページにリンクを張りまくった結果、情報が広範囲に拡散し、フィッツ自体も大きな話題となって大ヒット商品となりました。(日経MJのヒット商品番付にも載りました)。
韓国コスメやお酒も上記のような仕掛け、もしくは作用が働いているものと思われます。

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記事全体は書店、駅売店でAERAをお求めください!

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2012.02.27

換骨奪胎を図るゾフの戦略背景

 「ゾフ、機能性メガネ強化 高い弾力性・スポーツ用・レンズ 3分野で開発チーム」という記事が今朝の日経MJに掲載された。走者の戦略の背景を考察してみよう。

 10年で30%強の縮小。今朝の日経MJに掲載された国内のメガネ市場の話だ。
 国内メガネ業界がどうなっているのかを「5つの力分析」で考えてみると概観がつかみやすい。
・売り手の交渉力=素材、部品メーカーは多数あるが、レンズに関しては仕入元も限られてくるため簡単にスイッチはしにくい。「中」程度といえるだろう。
・業界内の競争=昔のような固定客向け高額低回転率の商売ではなくなり、低価格高回転化を強めており、売り手の交渉力を弱めるためにも「規模の経済」が重要となってくる厳しい環境にある。「大」である。
・買い手の交渉力=不景気によって高額品を忌避し、低価格品を求めるようになった。また、買い手の人口自体が減っており、市場は縮小している。「大」だ。
・新規参入の脅威=安価な中国製を引っさげた低価格チェーンの参入が活発化し、厳しい状態に。「大」。
・代替品の脅威=使い捨てコンタクトレンズの廉価化、レーシックの普及など、代替品の脅威は増すばかり。これも「大」だ。
 結論として、国内メガネ業界は一昔前の「安売りすれば売れる」とは全く様変わりしており、とてもオイシクない業界となってしまっている。その中で生き残りを図るのは容易ではない。

 ゾフが生き残りの活路を見出したのは、1人の顧客に複数購入させる商品開発である。
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メガネの製品の価値構造は以下のようになっている。
・中核価値(そのものを手に入れて実現したい便益)=「見えること」。
・実体(中核を実現するために欠かせない要素)=「掛けやすさ」。
・付随機能(中核価値の魅力を高める要素:不可欠ではない)=「デザイン」。
ゾフはこの構造を組み換えた。
 通常、製品のプロダクトライフサイクルが導入期→成長期→成熟期→衰退期へと進むとともに、求められる価値は中核→実体→付随へと拡散していく。
 メガネのプロダクトライフサイクルは主に人口縮小という買い手の交渉力と代替品の脅威によって「衰退期」にあるといえる。市場自体が衰退期にある以上、換骨奪胎して本来的には付随である機能性を実体価値にまで高め、市場を再活性化する必要があったのだ。ゾフはそれを行った。市場が縮小に対して、機能別に複数購入させることをで単純な安売り化を防いでいるのである。

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2012.02.24

リアルに「リアルウコン」のマーケティング戦略を聞いてきた(それゆけ!カナモリさん)

 グロービスのビジネスコラムサイト「GLOBIS.JP」で、日本コカ・コーラの取材をしてきました。
ウコン市場で後発として打って出る強大な飲料メーカーのリーダーはどんなマーケティングを考えていたのでしょうか・・・。

 ・ ・ ・ ・ ・ ・ 

  ウコン飲料市場は発売以来右肩上がりの成長を続けてきた。消費者の意識としては低アルコール飲料がブーム化するなどの現象に代表されるように、翌日に影響を残すような飲み方を避ける「分別あるアルコール飲用習慣」が昨今の傾向である。そのため、ウコン飲料への支持も高まったのである。

 ウコン飲料は売り手にとってはオイシイ商品だ。容量が少ない割には単価が高く設定ができる。単なる清涼飲料と異なり、ウコン飲料の属する健康・栄養ドリンクカテゴリーは消費者が効用を期待するからだ。それはメーカーだけでなく販売チャネルにとっても販売スペースが小さく高単価というありがたい存在である。

 カテゴリーのリーダーはハウス食品の「ウコンの力」。2004年の発売以来、売り上げは増加し続け、10年度の売上は約180億円。9割以上の圧倒的なシェアをいかに奪うか。2010年には各メーカーから追随する商品も多数発売された。

■「美味しいウコン飲料」というポジショニングを作る

「『ウコンの力』のシェアを奪い取るという発想ではスタートしていないんです」。

 ブランドマネージャーの話は意外な言葉から始まった。 → 続きはこちら http://globis.jp/1966

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2012.02.23

キーエンス、おもしろCMの狙い

 懐かしの山口百恵「プレイバックPart2」のメロディー。絵画風の人物がくるりと振り向き、モノトーン幾何学模様のダンサーが不気味に踊る。セリフは「キーエンス」「その会社 キーエンス」のみ。そんなキーエンスのCMが話題だ。「意味不明」「インパクト狙いだろう」などといわれるが、その意図はどこにあるのだろうか。

 同CMは2011年にはピンク・レディーの「UFO」のアレンジで放映されていたものの続編ともいうべきもの。そもそも、キーエンスは産業機械用の制御用センサーを開発、販売する会社。バリバリのB to Bだ。本来、食品や飲料、日雑品などのようにCMで売上を盛り上げる業種ではない。毎年放映のタイミングが就職活動初期にあたるため、「学生へのアピール説」が有力だ。だが、狙いはそれだけではないと考えられる。

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 キーエンスの営業スタイルの特徴は、各営業担当者が企業の工場など生産現場にアプローチをかけることにある。生産ラインを徹底的に研究させてもらい、同社のセンサーを組み込むことで生産性の向上やロス率低減などの効果を挙げる提案を行うのである。そのため、提案先のキーマンはライン長であり、購買意志決定者(ディシジョンメーカー)は工場の「エンジニアリング予算」を握っている工場長だ。製品の原材料にあたる物を売り込むわけではないので、購買部門などではないのである。その分、アプローチ先は多くなる。さらに、新規の営業先に訪問した際などには必ずキーマンと面談させてもらえるわけではない。まずは窓口となるような工場の担当者(ゲートキーパー)が存在する。購買意思決定に影響を及ぼすそれらの人々をインフルエンサーという。
 例えばB to Cの食品や飲料、日雑品などでもCMは消費者に訴えかける一方で、流通チャネルのバイヤーや店長、売り場担当者などに「CMがいっぱい流れているから売れるだろう」と思って棚を確保し、並べてくれることを期待している。同様に、キーエンスは製造業では超有名企業であるが、「キーエンスです」といったときに、「ああ、あおのオモシロイCMの!」となった方が話は早い。そうした、インフルエンサーマーケティングの効果も同時に狙っていることは想像に難くない。
※図)3月末刊行「ポーター×コトラー 仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本」(TAC出版)に掲載

 さらにB to BのCMは株主及び市場へのアピールという機能もあるが、忘れてはならないのが社員及びその家族へのアピールだ。広義でのインフルエンサーである。
 キーエンスは不景気の中でも40%を超える売上高営業利益率を維持し続けている。それを支えているのは平均年収1,400万円ともいわれる高収入社員だ。好業績で高収入。だが、その業務が楽ではないことは想像に難くない。そんな環境でも、本人とその家族にとって「テレビでCMされている有名企業」であるということは少なからずモチベーションを左右する。そうした効果も狙っているはずだ。

 CMを流せば単純にモノが売れるわけではない。それはとりわけインフルエンサーの構造が複雑なB to Bではなおさらである。誰にアピールすれば誰が同動き、どんな結果をもたらすのか。その予測と設計が重要なのだ。それは前述のようにB to Cでも変わりはない。広告でモノを売るのではなく、マーケティングの設計全体で売るのである。

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2012.02.22

暴走する妄想族

 妄想は楽しい。それは、日々の生活における一服の清涼剤。もしくは、人生のエッセンスだ。だが、それが暴走を始めたら手に負えなくなる。
 比べてみれば、「妄想する暴走族」はかわいいものだ。その夢は「関東制圧」とか「全国制覇」だったりするレベルだろう。(暴走方面の方、もし違っていたら殴り込みの前に是非、メールでご一報くださいますようお願いします)。

 妄想は「もう、そうするしかない」と確信に変わったとき、暴走を始める。そして、人を巻き込む。得てして、類は友を呼び、「もう、そうするしかない!」と気勢を上げて徒党を組み、「妄想族化」するのである。
 妄想は身勝手だ。周りを見ない。ヒーローは自分。結末は勝利。敵は平定され、民は喜ぶ。だが、現実にはどうだろう。オトナの世界は自分を中心に廻らない。結末は決して定まっておらず、敵は強かったりする。そもそも、戦端を開くことを誰も望んでいないことも少なくない。類友はともかく、巻き込まれた者はたまったものではない。

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 そうならないためには、とにかく周りをよく見ることだ。
 世の中の大きな流れ。自らの属する業界のルール。人々、顧客のニーズ。競合の動き。そして、自分の持てる力を冷静に分析することだ。分析なき事業プランは、単なる妄想でしかない。
 ビジネスである以上、「ビジネスモデル」として成立するかが練れていることが欠かせない。ビジネスモデルを要素分解すれば、「ストラテジーモデル(戦略優位性)」「レベニューモデル(収益確保可能性)」「オペレーションモデル(継続的運営可能性)」となる。そのどれが欠けても成立しない。同じく単なる妄想の域を出ない。

 起業とは、妄想を暴走させずに現実に変えていくことである。そのためには、戦略・マーケティングの全体像をつかんでビジネスモデルを固めることが欠かせないのである。

※図)3月末刊行「ポーター×コトラー 仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本」(TAC出版)に掲載

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2012.02.21

「アサヒ・ドライゼロ」発売のワケをフレームワークで考える

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 「いくら何でも似すぎだろう」と製品発表時に物議を醸した「アサヒ・ドライゼロ」が今日発売される。先行して各種広告が投下されているが、そう見てもソックリだ。店頭で手に取ればさらにそう思うだろう。味の方は、今日の午後や明日に店頭に配荷されたものを試して見るしかないが、現時点では「スーパードライ・アルコール抜き」という風情である。そもそも、アサヒにとっては屋台骨を「スーパードライ」は神聖にして犯さざるべきブランドだったはずだ。それが、ノンアルコール化を図るとは凄まじい決断だ。

 その決断の背景をビール業界を取りまく環境を「5つの力分析」で考えるとよくわかる。マイケル・ポーターが考案したフレームワークで、自社を取りまく環境を「業界内の競争」「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」「新規参入の脅威」「代替品の脅威」に分けて把握する。
 下記の例でいえば、ビール業界は業界大手がしのぎを削る厳しい業界であり、消費者のブランドスイッチも頻繁に起こる。それは昔からのことで、それは如何ともしがたい。さらに、近年の「アルコール離れ」という現象から「代替品の脅威」が大きく増していることがわかる。

 5つの力分析は業界内のどの部分に大きな力が働いているかを明らかにすることから始める。大きな力が働いているということは、そこから「自社の利益が失われていくこと」を意味する。利益が漏れる穴は塞がねばならない。図のように、現在対応可能な課題は「代替品の脅威」である。その意味から、アサヒは換骨奪胎してスーパードライのイメージを強調して、「ノンアルコールビール系飲料」で絶対勝てる商品を投入したワケだ。

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※3月末刊行「ポーター×コトラー 仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本」(TAC出版)に掲載

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2012.02.19

ゴルフボールの「色香と艶」

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面白い商材が日経新製品情報に掲載されていた。「高級車の輝きを持つゴルフボール」だという。

この商品の「価値」を考えるのに最適なフレームワークはフィリップ・コトラーの「製品特性5層モデル」だ。

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製品ライフサイクルが進むと、中核価値からどんどん遠い​所が勝負のポイントとなっていく。
「カラーバリエーション」一昔前なら珍しかったが、価値を増大させる「拡大価値」と​して、もはや当たり前になりつつある。このブランドは「香り付き」カラーバリエーションも出していたというが、次は「こんなモノ​があったんだ!」という「潜在価値」の勝負としての表面加工塗装​の技術のの決勝として「艶」の勝負に出たわけだ。

色、色香、艶言葉の意味を辞書で調べてみる。(大辞林)

色=(3)男女の情愛に関する物事
色香=(2)女のあでやかな容色。女のいろけ。(←個人的には「男のいろけ」もあると思うが・・・)
艶=(1)なまめかしく,あでやかである・こと(さま)​

故に、「艶」はその順序が大事で、経験を積んで身につけ​るもののように思われる。
しかし、ゴルフ用品の場合は経験がとも​なわなくとも粋がって背伸びをして買ってしまう人も多い​ようだ。その場合は「無粋(不粋:男女間の情愛の微​妙さがわからないこと。また,そのさま。)」と言われな​いように注意しなければならないだろう。


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2012.02.17

【連載リンク】金森努のロングセラー商品の戦略を聞く!・第10回:明治ブルガリアヨーグルト

 連載も10回目となりました。今回は食品。ヨーグルトです。私も毎朝食べてます。しかし、そんなに長い歴史があるとはつゆ知らず。気がつけば既に食べていたという感じです。(「ヒストリーページ」のパッケージの変遷もなかなか圧巻です)。
 というわけで、明治に訪問してきました。

 ・ ・ ・ ・ ・ 

 ブルガリアで育まれてきた伝統のヨーグルトを1971年に日本で初めて発売。市場にはプレーンヨーグルトというカテゴリーがまだなく、消費者の「すっぱい」「甘くない」という反応からスタートした「明治ブルガリアヨーグルト」は、「ヨーグルトの正統」というポジショニングを維持しながらシェアを拡大。日本の食文化に大きな影響をもたらしました。乳製品ユニット 市乳事業本部 ヨーグルトマーケティング部 マーケティング1グループ長の樋口靖夫氏に聞きました。

○記事はこちらから!→ http://adv.asahi.com/modules/long_seller/index.php/meiji_bulgalia_0.html

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2012.02.15

「リサーチ会社は目指しません」:ジャストシステムの場合

 ジャストシステムといえば、日本語ワープロソフト「一太郎」を思い出す人が多いだろう。根強いファンに支えられ、今年、発売30周年を迎える。そのジャストシステムが昨年10月にインターネットリサーチのサービス「ファストアスク」を開始した。その狙いはどこにあるのか。同社を訪問し、担当責任者にインタビューをしてみた。

<サービス概要>ファストアスク
http://www.fast-ask.com/

 「我々の狙いはズバリ、“ネット調査のしくみのコモデティー化”です」。インタビュー冒頭から核心を責任者は語り出した。
 同社は一太郎をはじめとするパッケージソフトを多数発売している“モノ作り”の会社であるといっていい。その業務の中で様々な必要が生じ、ネットリサーチ各社に調査を依頼してきたという。その結果、「ネットリサーチは意外と便利ではない」という思いが高まっていったということだった。
 ネットリサーチの業務フローは、調査設計→モニターのスクリーニング調査(本調査回答者の抽出)→本調査→集計→分析となる。一連の流れの中で感じた不満は、「確かに調査そのものは短時間で回答が得られるが、その他の部分で調査会社の担当者など“人”が介在する部分が多く、面倒なやりとりと時間がかかってしまう」ということだったという。
 「それならばいっそ、自分たちで“しくみ”を作ってしまい、セルフサービスで行えるようにすればいいのではないかと考えたのです」。
 
 言葉を換えれば、流行りの“クラウドサービス”だ。調査票の設計は画面上でユーザーが自分で行える。モニターの抽出ももちろんできる。回答結果は自動的に集計される。分析レポートの作成は請け負わない。徹底した“しくみ化”を図っているのである。
人手を介する部分は唯一、調査票配信前のチェックのみ。調査票の質問の設計や表現に問題がある場合はクライアントに指摘する。人が関わるプロセスを簡略化しているからこそ、その部分は精緻に行うというポリシーだ。

 「我々はネットリサーチ会社を目指していないのです」。
 アンケートモニターを抱えているため、先行各社と同様なサービスに見えてしまうが、そのモニターも一部は大手ネットリサーチ会社とのアライアンスによって借り受けているという。もちろん独自に自社のパッケージソフトのユーザーやECショップユーザーに募集をかけ、独自のモニターも作っている。しかし、売り物はあくまで抱えている“モニター”ではなく“しくみ”なのである。
 「もちろん、参入を検討しているときには、数百万人に上る自社の登録ユーザーをベースに考えたこともありました」と正直なところを明かしてくれたが、それはあまりに属性が偏りすぎているし、個人情報の観点からもモニター化は簡単にできない。故に、自社独自モニターは自社ユーザーだけでなく、大手先行各社のやり方を徹底して研究し、属性の偏りにも気を配って広く募集を展開したという。
 ネットリサーチ会社と同等のモニターを保有しつつ、それに対するリサーチをセルフサービスで行える“しくみ”を提供する。それが、ジャストシステムが見出した独自のポジションなのである。

 自動化された“しくみ”が売り物であるため、「ファストアスク」の利用価格は驚くほど安い。また、人が介在する部分を最小化しているため、例え極めて少ないサンプル数での実施でも、同社にとって「割が合わない」ということには陥らない。故に、今まで年に数回しか実施できていなかった調査が頻繁に行えるようになったというクライアントの声や、調査をしたくてもできなかった潜在的なユーザーが利用するようになっているという。
 「将来的にはさらなる“しくみ化”を図っていきたい」と責任者は構想を語った。
 ジャストシステムの最大の強みは、30年にわたる「一太郎」の培ってきた日本語処理技術だ。それを元にしたフリーアンサーからのテキストマイニングや、調査票の設計を文章構造から自動的に生成するしくみ、さらには配信前のチェック時に日本語校正技術を活かしてさらなる自動化を進めるなどが考えられるという。

 ハーバード大学ビジネススクールの名誉教授だったセオドア・レビットはかつて、自動車や航空機の普及により衰退の一途をたどった米国の鉄道会社に対し、その理由を「鉄道会社は自社の事業を鉄道事業として捉えており、輸送事業として考えることができなかったからだ」と指摘した。これに対して日本の近代私鉄のビジネスモデルは、阪急電鉄の創始者・小林一三氏が開発した「沿線開発モデル」だ。沿線で住宅開発を行い、ターミナルには集客の拠点として百貨店を設置。さらに鉄道を使って出かける場所として、歌劇場、野球スタジアム、温泉や動物園などを次々と創りあげていった。これにより鉄道の乗客を創造したのだ。

 「鉄道会社」に終始した米国の鉄道会社と、「沿線開発」というより広い事業範囲を設定した日本の私鉄。自社の“戦いの土俵”=“ドメイン”をどのように設定するかで戦い方や競合が大きく変わる。
 最後発でネットリサーチ業界に参入しようとした場合、よりクライアントに対するサービスレベルを上げようと「フルサービス」、つまり調査設計からレポートの作成までを人手をかけてさらに提供品質を上げようと考えがちだ。しかし、ジャストシステムは、「ネットリサーチの“しくみの提供”」という、新たな戦いのドメインを自ら設定することによって無用な競合を回避することに成功しているのである。
 新たなドメイン=新天地を切り拓いたジャストシステムと「ファストアスク」。そのサービスが今後どのように進化していくのかが楽しみである。

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2012.02.14

アサヒはどう変身するのか?

 2月14日付日本経済新聞に「アサヒ、食品事業を強化」というタイトルの記事が掲載された。「酒類頼み脱却」「フリーズドライなどグループで生産拡大」とサブタイトルにある。ビールの一大帝国はどのような変貌を遂げようとしているのか?

 アサヒグループの11年12月期の連結売上高は1兆4627億円。そのうち国内酒類事業が6割以上を占めるというから、まだまだ主力事業であることに変わりはない。だが、列車内の交通広告を見ても、コンビニやスーパーの商品棚を見ても賑わっているのは低アルコールやノンアルコール飲料ばかり。ビールは右肩下がりなのだ。若者を中心とした「ビール離れ」や健康志向などによる低・ノンアルコール人気に対応しようとすればするほど、主力のビールが圧迫されるという自縄自縛。

 いやいや、1兆4千億を超える売上がそう簡単に瓦解するはずはないと考える向きは多いだろう。しかし、諸行無常。例えばコダック社。2010年に3年連続の最終赤字を計上し、2011年には資金繰りの懸念から株価が急落、1ドルを下回った。そして2012年に連邦破産法11条の適用を申請するに至った。2000年には約1兆700億円(約140億ドル)だった同社の売上高は2010年には3,600億円と減少した。
 2000年に約1兆4,400億とほぼ同水準の売上高だった富士フィルムと成否を分けたのは何だったのか。富士フィルムはデジタル化の波に対応し、さらに事務機や高機能材料、医療などの幅広い事業を擁する精密化学メーカーに転身したのだ。

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 PPM(ポートフォリオマネジメント)で考えれば、アサヒグループの「金のなる木」はビール、加えて発泡酒、第3のビールといったビール系飲料だろう。そして、「問題児」から「花形」に育っているのが、低・ノンアルコール飲料だ。諸行無常の世の変化と消費者の嗜好の変化に対応するためには、花形であるビール系飲料がまだキャッシュを産んでいるうちに、「問題児」を生み出して利益を注入し、次世代の「花形」へと育てあげることが欠かせない。アサヒの「食品事業強化」というニュースからは、グループの大胆なポートフォリオ組み替えの試行が見て取れる。「総合食品・飲料グループ」への変身だ。記事には「13年以降もM&Aも視野に、清涼飲料事業と平行して拡大する方針だ」とある。あと数年でもしかすると、ポートフォリオはすっかり組変わっているかもしれない。


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2012.02.13

ドトール・スタバ・マクド三つ巴のカフェ戦争再燃!

 2月11日付日経MJによれば、「カフェ市場」がさらに激戦化するらしい。そのトリガーを引くのはドトールだ。いかなる戦略なのか、考察を交えて記事内容を見てみよう。

 タイトルは「ドトール、大形化で攻勢 新店舗半数、面積2倍 女性向け店舗も拡充」とある。「1店当たり収益増へ」という目的によるものだ。飲食業を構成する要素はQSCAに分解される。Quality=味の品質、Service=接客サービス、Cleanliness=清潔感、Atmosphere=雰囲気である。今回、ドトールは「A」を向上させる。「ゆったり過ごせるソファ席を増やすほか、観葉植物やガラス張りの壁などを設け、広く感じられるような工夫を施す」と記事にある。と、すると、ドトールの高級版、スタバの対抗馬たる「エクセルシオールカフェ」とポジショニングが被ってくるが、その点はエクセルシオールを順次ドトールに転換していくということだ。

 ドトールといえば、狭小店にオジサン達が肩を寄せ合ってギュウギュウ詰めになり、タバコを吹かしているというイメージを持つ人が多いが、現在では完全禁煙の店も多くそうした店の来店客は7割が女性であるという。完全なる戦略転換が行われているのである。

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 ドトールの狙いは、「バリューライン」で考えるとわかりやすい。
 フルサービスのカフェを「高価格で高品質」な「プレミアム戦略」とすると、エクセルシオールが戦っていたスタバは、「高級コーヒーなのに、中価格」の「高価値戦略」という価値で顧客支持を集めていた。
 一方、「低価格だけどそれなりの価値」である「エコノミー戦略」は以前のマクドナルドに代表される。それに対し、ドトールは「低価格なのに、そこそこの品質」である「グッドバリュー戦略」。
 エクセルシオールもドトールもバリューラインを超えていたが、スタバやマクドなどを一気に引き離すため、「低価格だけど価値が高い」という「スーパーバリュー戦略」に出たのだと考えられる。
 
 ポイントは客数×客単価×回転数=売上という基本の基に立ち返って新戦略を実行することだろう。
「ゆったり店舗」にしても、商品単価を上げすに、アドオンセリング(コーヒー+スイーツ、またはフード)によって客単価を上げることだ。商品単価を上げてしまっては、ドトールの看板でエクセルシオールの中身になるだけで、それでは「高価値戦略」のままで価格優位性が出ない。
 もう一つは、回転率を下すぎないこと。「ゆったり」だと、回転率は落ちる。しかし、元々のドトールは客の滞在時間が短く高回転型だ。既存客層の離反を防ぎ、その高回転な雰囲気は残しておくことが大事だ。間違ってもコンセントなんかテーブルに付けてはダメだ。なのだから。

 但し、スタバとの価格ポジションで棲み分けするだけでは勝てない。新たな競合は「マクドナルド新型店」だ。都内を中心にオシャレでゆったりとした店舗に順次改装中である、「QSCA」の「A」を強化しているのだ。但し、コーヒーの値段を見てみると、「プレミアムコーヒー化」して価格は100円そのままで味を格段に引き揚げ、オリコンの「買いたいコーヒー第一位」の座に輝いたものの、現在は120円を経て140円に値上げされている。それだと、いくら店舗をキレイにしても「業界標準」である「中価値戦略」になってしまう。
 マクドナルドも価格は問題とみているのであろう。そこで、ひとまず2月限定で価格を100円に値引きするキャンペーンを開始している。その反応いかんでは、価格下げを断行し、やはりグッドバリュー~スーパーバリューの戦略ポジションを取りに来るのだろう。

 カフェ戦争はドトール・スタバ・マクド三つ巴の構図が浮き彫りになってきた。各社がどのように動き、戦略を強化していくのか見物である。

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2012.02.10

縁起担ぎとデータが支える販促~落ちないペットボトルキャップ~

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 JR東日本管内の駅ナカで約1万台の自販機を運営しているJR東日本ウォータービジネス。その主力商品であるミネラルウォーター「FROM AQUA(フロムアクア)」は、1984年から駅ナカで発売されていた「大清水(おおしみず)」を2007年にブランドリニューアルして誕生したロングセラーだ。その商品がユニークな製品リニューアルと販売促進を展開する。

 ペット容器に入ったミネラルウォーターを買うニーズとは何だろうか。もちろん、水道水よりカラダに良さそうという理由は大きいだろう。だが、駅ナカで買われる少量容器(500ml以下)の場合、持ち歩いていつでも喉が潤せるという利便性も欠かせない。ところが、時として悲劇は起こる。ボトルキャップを落としてしまうことだ。そうなったら、その場で飲み切らねばならなくなる。JR東日本ウォータービジネスの実施したネット調査では、その悲劇に見舞われた消費者は約70%にのぼるという。(n=1202)。
Howto_aqua


 使い方はカンタン。写真のように通常のボトルキャップを開けるようにひねれば、カチッと止まって落ちないようになる。飲料業界初の画期的な構造である。

 「ニーズギャップ(←キャップではない)に応えた良い商品を作れば売れる」というほど、世の中は甘くない。ましてや業界的には画期的でも、「落ちないキャップ」は消費者にとっては潜在ニーズに応える「機能的価値」の小さなカイゼンである。その意義をしっかりとアピールして手に取ってもらい、使いやすさという効果を実感させなければならない。そこで、販売促進の施策が考えられた。この時期最も落ちて欲しくない、受験生にサンプリングを行うのだ。縁起担ぎである。
 現代マーケティングの大家、フィリップ・コトラーの「マーケティング原理」の最新版でも事例紹介された、ネスレ「キットカット」の受験生プロモーションも、「きっと、勝つと」という自然発生的な縁起担ぎをさらに精緻化したものだ。「FROM AQUA(フロムアクア)」を、有名私大の受験日に受験生に対して“落ちないキャップで今日もカチッ” を合言葉にした合格祈願サンプリングを実施するという。「落ちない」ということを印象づけるための「情緒的アプローチ」の展開である。

 「落ちない」という効用を実感させるサンプリングはその後も大規模に継続される。八王子駅、国分寺駅、大船駅、船橋駅、川口駅等の東京近郊約150 駅付近の街頭で朝に約15万本が配布される予定だ。東京近郊、そして例として挙げられた駅名を見て疑問符が浮かんだ人も多いだろう。サンプリングなら大きなターミナル駅で行った方が有効で効率的なのではないかと。そこが実はこのキャンペーンのミソなのだ。
 JR東日本ウォータービジネスの自販機は、約4,500台にSuica決済端末が搭載され、自販機POSデータが収集されている。従来、補充の際に何が何本売れたかがわかるのみであった自販機が、いつ、何が売れたのかという情報を取得できるようになっている。そのデータを、【居住エリア×購買エリア×時間帯売上】 によるクロス分析で検証した結果、「ミネラルウォーターは、朝の出勤の乗車前に最も多く買われる」ということなのだ。購買は乗車前の”発駅”、飲用はホームでの待ち時間など”移動中”という消費者の姿が浮かび上がってくる。そこで、最もニーズが高いときにサンプリングして手に取らせ、通勤途の移動中にキャップが落ちない利便性を体感させようという作戦だ。

 消費者のニーズギャップに応える機能改善を、「縁起担ぎ」という情緒的アプローチで訴求しつつ、データに裏付けられた科学的な販売促進を展開する。この、右脳と左脳の両面作戦がどのような結果をもたらすのか。それもまた、自販機POSデータがやがて教えてくれるだろう。


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2012.02.09

【おしらせ】セミナー:ラーニングバー 「勝手分析」】"いま"をつかむマーケティング 第2弾!

3月2日(金)19:00~22:00 半蔵門にて開催。

現役の外食・食品会社マーケターを招聘。
製品のマーケティングプランを参加者が「勝手分析」して考えます。

セミナーは参加者が軽食(アルコールもアリ!)をつまみながら議論する、
「ラーニングバー」スタイルで実施します。
定員20名。

https://www.insightnow.jp/communities/application/120

Facebook、Twitterより応募が始まっています。
お申し込みはお早めに!!

お待ちしています!

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2012.02.02

生茶はドコへ行く?~生茶 緑の野菜のブレンド茶plus発売~

 ついに「野菜」だ。キリンビバレッジのニュースリリースによれば、<10種類の緑の野菜をブレンド><100mlあたり1500mgの食物繊維を摂取することができる>という。どんな味がするんだ?と思っていると、<ほんのりとした野菜の風味で、すっきりとした味わい>だという。味もナゾだが、その戦略意図もナゾだ。少し考察してみよう。

 キリンの生茶は2000年に伊藤園の「おーいお茶」キラーとして市場に参入した。両者は熾烈な戦いを繰り広げ、生茶がシェアをかなり奪取したものの、辛くもおーいお茶が首位を守り通した。
 両社の均衡が破れたのは2004年のこと。サントリーが「伊右衛門」で緑茶飲料カテゴリーに殴り込みをかけてきたのだ。以来、カテゴリーで3位に甘んじることとなり、昨今では日本コカ・コーラの「綾鷹」の猛追を受けるという厳しい状況にさらされている。
 そんな中、生茶に大きな転機が訪れたのが発売10周年を迎えた2010年のこと。生茶のリニューアル自体は珍しくないが、抹茶を用いたり、茶葉を変えたりするものの、ポリシーとして緑茶以外の派生商品には手を出していなかったことだ。それをついに破って、ブレンド茶カテゴリーに「生茶ブランド」で参入をしたのである。ブレンド茶カテゴリーの不動の王者はカテゴリーシェア60%を握る日本コカ・コーラの「爽健美茶」だ。それに対する無謀なチャレンジかとも思われたが、今回の「生茶 緑の野菜のブレンド茶plus」の発売を考えると違った戦略意図も見えてくる。

 一つは「棚取り」だ。派生商品を出すことによって、コンビニなど販売チャネルの棚が確保できる。ブレンド茶カテゴリーはファンも多い。トップの爽健美茶の棚を奪取することなどはできないが、チャネル、コンビニの店長の気持ちになって考えればそれなりの売上を期待して少なくとも1フェイスは棚を確保したくなるだろう。シェアの低い生茶にとって棚のフェイスを増やすことは容易ではない。それを可能にするのが派生商品なのだ。

 もう1つの効果もある。サントリーが年に2回発売する「変わり種ペプシ」。2007年夏、キュウリ味の「ペプシ・キューカンバー」で衝撃のデビューをし、その後も「ペプシブルーハワイ」「ペプシしそ」「ペプシあずき」など様々なバリエーションを投入してきている。その意図はドコにあるのか?日本においてペプシブランドを展開するサントリー食品の担当課長の貴重なインタビュー記事が日経ネットBizPlusに掲載されていた。(現在は掲出なし)。タイトルは 「サントリー、ペプシPRへ話題作り シソ・アズキ…相次ぎ『奇策』」。記事中で担当課長はインタビューに応え、<「2本目を買ってもらうことは期待していない」「限定品は味わいの驚きでブランドの新しさや楽しさを発信する手段。商品自体がペプシのPRになっている」>と言い切っている。「生茶 緑の野菜のブレンド茶plus」はこのパターンの意味合いが強うだろう。
 ペプシも生茶もカテゴリーのチャレンジャーだ。トップのリーダーブランドのシェアを逆転できるか否かも重要だが、それが難しいなら徹底した差別化戦略によってブランドの独自性をアピールすることが必須なのだ。「スカッと爽やかコカ・コーラ」という昔のコピーがいまだに多くの消費者のアタマに残っている。それは貴重なブランド資産だ。故に、爽やかでない「変わり種」を出してくることはできない。生茶も同じだ。おーいお茶は頑なに王道を歩んでいる。それに対して伊右衛門はより一層研ぎ澄ました本格派というイメージを強化して成功している。緑茶でない派生商品や、ましてや野菜ブレンドは出さない。

 生茶がペプシのように「2本目を買ってもらうことは期待していない」とまで割り切っているかは不明であるが、ある意味、吹っ切れた結果が今回の商品なのではないだろうか。
発売は3月6日(火)だ。是非、一度試してその意図を舌でも確かめてみて欲しい。

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