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2011.05.11

アスクルの新展開とガソリンを売らないガソリンスタンド

 5月11日付日経新聞に掲載された2つの記事。そこには変化の激しい昨今の環境の中で模索する企業の姿が描かれていた。そこから学ぶべきことは何だろうか。

 アスクルが実験器具やガラス容器などの、いわゆる「理学用品」のネット通販を展開するという。
記事によると、ターゲットはメーカーの研究施設や学校からの受注を見込むとある。取扱う商品は実験器具や計測機器、洗浄機など約25000点。将来的には数十万点まで増やすことを見込んでいるという。販売チャネルはネット限定。カタログでは掲載商品点数に限りがあり、製品の仕様変更や研究現場の要望による品揃え、価格設定変更に機動的に対応できないためだという。

 注目すべきは、収益と市場拡大の見込みだ。見出しにも「価格競争少なく高収益」とあるが、一方、上記の将来的に数十万点という取扱商品点数になった時点で「数億円の売上を計画している」という。

 アスクルの売上高は2010年5月期で1889億円。それに対して数億円は微々たる金額だといえるだろう。しかし、その売上高の数字は2009年の1904億円から低下。営業利益、経常利益も2008年から右肩下がりが続いている。
 アスクルの歴史は、文具メーカーのプラスの社内で1990年に新たな文具流通の仕組みを検討する「ブルースカイ委員会」としてスタートした。その後、1993年にアスクル事業を開始。1997年にメーカーであるプラスから、流通業として独立を果たしたのである。その足跡は、ひたすら商流・物流を構築・強化してきた歴史であるともいえよう。市中の文具店を敵にせず、味方に付ける「エージェント(代理店)制度」や、「明日来る」を実現するために構築した巨大物流センターなどがその成果だ。
 しかし、今回の「実験用品のネット販売」は、「アスクルが自社倉庫から配送するのではなく、メーカーから直接届けるしくみとする」という。理由は、「在庫リスクを避けるほか、少量多品種の注文が多いと見ているため」だ。記事にはサラリと書いてあるが、それはアスクルのバリューチェーンを一部組み替えることを意味しており、大きな変化だ。それを、わずか全体の売上から見れば1%未満の事業のために行おうとしているのである。

 同社の真の狙いは、価格競争に巻き込まれない領域に「いち早く参入し顧客を囲い込み、さらに企業や研究機関への営業体制を強化して収益の柱に育てる」ことにあると記事にある。
 20年以上前に「ブルースカイ委員会」が見つけた「ブルーオーシャン」は、後発の追い上げも激しく、すっかり価格競争の激しい血まみれの「レッドオーシャン」になってしまった。そのため、今は「オーシャン」どころか、小さな水たまりか池ぐらいの大きさしかない業界に自社のバリューチェーンを一部変更してでも参入し、FMA(First Movere’s Advantage=先行優位)を構築しようとしているのだ。
 せっかく構築した自社のしくみ、強みに固執して目の前のチャンスを見送ってしまうという例は様々な企業で散見される。アスクルが「実験用品」という小さな池でどのように泳ぎ、成長させていくのだろうか。

 同日の日経にもう1つ注目したい記事がある。「電動バイクを給油所で販売 伊藤忠エネクス」。

 伊藤忠系のガソリンスタンドを通じ、台湾製の電動バイク(バイクといっても、写真を見ると小型スクーターの大きさだ)を来年3月までに700店で取り扱い、初年度に2000台の販売を目指すとある。
 パン屋さんはパンを売る。スタバはコーヒーを売る。そして、ガソリンスタンドはガソリンを売るのが仕事だ。基本は。しかし、電動バイクはガソリンではなく、電気で動く。本来はそんなモノを売っても商売にはならない。

 筆者は四半世紀も前にガソリンスタンド関連の業務に携わったことがあるが、その頃からテーマは「油外強化」だった。つまり、「低収益なガソリン販売以外を強化すること」である。具体的には整備、洗車、タイヤ交換などである。四半世紀の間に自動車の燃費性能はどんどん向上し、顧客の来店頻度は低下した。若年層をはじめとして「クルマ離れ」も進んで顧客数も減少。まさにジリ貧である。そこに、ガソリンを使わない電気自動車(EV)という新たな脅威が襲来してきたのだ。

 脅威は見方を変えれば機会になる。「ピンチをチャンスに!」というヤツだ。みんながガソリンを必要としないなら、売らなければいい。しかし、車が走り続けるために必要なメンテナンスや消耗品の販売にビジネスを転換すればいい。そのための格好の練習台が「電動バイク」なのだ。
 記事には同社の狙いが述べられている。「電気自動車(EV)の普及をにらみ、整備や充電の支援のノウハウも蓄積し、ガソリンなどの燃料販売以外の収益源を広げる」とある。
 環境の変化に対して既存のビジネスのしくみにとらわれることなく、自社のビジネスモデルを切り替えていく。その重要性を示唆してくれている。

 筆者の座右の銘は、読み人知らずであるが、「今日は昨日の続きでも、明日は今日の続きではない」だ。今回のアスクルと、伊藤忠系列の取り組みは、今日と異なる明日を切り開くための展開であることは間違いない。その成果に期待したい。

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