「震災後の消費」にどう対応するのか？：レナウンの事例に学ぶ

　東北関東大震災からちょうど1ヶ月が経った。テレビCMから花見までに広がる「自粛」。その後顕在化した福島第1原子力発電所事故の影響と、経済はマイナスのスパイラルに突入しているように見える。どこかに突破口を見つけなければならない。そのヒントを探ってみたい。

　4月11日付・日経MJに掲載されたコラム「ブランド深化論」には、レナウンの百貨店向け婦人服ブランド「チャージ」の事例が掲載されていた。同ブランドには「“リーマン・ショック”の影響で財布のひもがまだ固かった時期にもかかわらず、2009年秋冬頃から目立って売れるようになった」という商品がある。「シャツなどの上に羽織るベスト」だ。「翌10年の春夏には売上が前年同期の2.3倍、同年の秋冬も同1.5倍と拡大が続く」状態だというから驚きだ。ベストは顧客の買い上げ点数に貢献し、1人あたり「平均1.7～1.8点と、その前と比べ0.5点も上昇」。客単価も連動して向上し、「低価格専門店などとの競争激化で続く百貨店の来店・購入客数の低迷をカバー」しているという。

　震災前の事例であるが、2009年といえば「失われた10年（1993年～2003年）」という言葉が、リーマン・ショックに端を発する経済危機を受けて「失われた20年」と言い換えられるようになった時期である。消費が低迷している中で「ベスト」という商品に注目してブランドの売上げを伸ばしたのだ。
　ポイントは「不況下ならではの提案」であるとコラムは分析する。「服を買う予算が限られるなか、店を訪れた客が買っていくのは価格が手ごろなTシャツやシャツ、ブラウス類が中心。それにベストを組み合わせるだけで“着こなしにアクセントを付け、印象を変えられる”」と、商品政策担当者もコメントしている。

　　「顧客はドリルが欲しいのではない。穴を空けたいのだ」。
ハーバード大学ビジネススクールの教授セオドア・レビットの有名な言葉である。これは「ニーズ」と「ウォンツ」の関係をもっとも端的に説明した言葉だといえよう。顧客は現状に対し、何か実現したい理想の状態を求めている。そしてそこにギャップが存在する。それが「ニーズ」だ。そのギャップを解決する「対象物」として求められるのが「ウォンツ」である。

　レビット教授の言葉に習えば、「顧客は服が欲しいのではない。装いを新しくしたいのだ。」となるだろう。
　ファッションという「果実」を味わった者は、昨日も今日も同じ服の「着た切り雀」でいることはできない。だからといって、多くの消費者は無制限にニーズを充足すべく、ウォンツを求め続けることは経済的な制約条件でできない。故に、手持ちの服の着方を変え、コーディネートに工夫を凝らす。それでもニーズが充足できない時、新しい服を買う検討をする。しかし、「不況」は制約条件を厳しくし、ウォンツに手を伸ばしにくくする。それを「チャージ」は、「ベスト」というウォンツを提案してハードルを下げたのである。それは、「ジャケット」や「ブルゾン」などの値の張る、いわゆる重衣料でなくとも「装いを新しくしたい」というニーズに応えられると消費者の心理を読み切ったからである。

　同日の同紙にはもう1つ興味深い記事が掲載されている。クリーニング最大手の白洋舎の新サービスだ。記事タイトルには「衣料品、新品に近く 仕上げに専用加工材」とある。「“シャキッと加工”というワイシャツののり付けに近い加工だが、ごわごわせず、新品に近いしなやかな風合いを保てるのが特徴で、立体感のある仕上がりになる」と記事にある。通常のクリーニング代の5割増しで利用できるという。
　「新品の服」というウォンツには、「人にパリッとした印象を与えたい」というニーズが多分に含まれる。不景気で衣料品に対する支出が低迷しているのを、クリーニング業界の白洋舎は商機と見て消費者のニーズに応えられる新サービスを繰り出したのだと考えられる。

　震災の影響は経済と消費者の生活に対して大きな影響を与えている。そして、それは今後も拡大するかもしれない。
同日・同紙のコラム「底流を読む」には、次のような一節が掲載された。
「震災後に待ち受ける日本経済の新しい現実はどのような姿か。輸出減→円安→原料高に拍車→企業収益圧迫→株安→景気悪化など、マイナス材料に満ちた“現実”を想定すると何もできなくなる」。
　マクロな視点で考えれば、確かに目を覆い、縮こまりたくなる現実が目の前にある。しかし、身をすくめたその足下を見れば、「生き残りのヒント」を見つけることもできる。ミクロな視点で「できること」を考えることが重要なのだ。そして、その起点は、やはり「顧客」とその「ニーズ」にあるのではないだろうか。