ミニストップに学ぶ「震災対応」と「商売」の両立とは？

　3月28日付・日本経済新聞にわずか40行の小さなベタ記事が掲載された。タイトルは「ミニストップが独自の品薄対策 牛乳やおにぎり」。東日本大震災に対応した対策ではあるが、実はそれは同社が以前から構築してきた体制があってのことであるのだ。

　記事中の「牛乳やおにぎり」は全く別々の施策だ。
「牛乳」の対応とは、被災地の品薄を緩和するため。「宮城、福島両県の約130店舗で26日に売り出したのは北海道地盤の中堅コンビニエンスストア、セイコーマートのPBの牛乳（1リットル）」と、記事にある。イオングループである同社が他社のPBを扱ったのである。確かにこれはニュースだ。しかし、これにはもっと深い話が読み取れる。
　セイコーマートは北海道を地盤とする業界7位のチェーンだ。生鮮品とPB商品の取り扱いに実績があることと、店舗が道内に約1,000店、関東地区に約100店（Wikipediaを参考）。つまり、ミニストップが今回牛乳を提供する地域では競合が発生しない供給元から仕入れるという仕組みを構築できたらからこそ、実現できた被災地支援なのである。

　もう一方の「おにぎり」の対応も出色である。
　記事には「首都圏では店内で製造できるおにぎりを強化している」と棚に商品を店員が並べる写真も添えられている。また「手作りおにぎりを導入している首都圏の約260店では「帰宅困難者が殺到した時も店内で作り続けられた」（阿部信行社長）ため、従来は20～30キログラムだった米の店内在庫を倍増する」とある。
　上記によると、震災後の対応のようにも読み取れるが、実はミニストップは昨年9月から「手作りおにぎり」に注力する動きを加速している。

　ミニストップ／店内調理のおにぎり・惣菜を200店舗に拡大
（ロジスティクス・パートナー社・流通ニュース/ 2010年09月15日）
　http://www.ryutsuu.biz/commodity/c091507.html

　記事によれば、「2009年9月から、東京都内の既存店舗（約40店）において店内で調理した手作り「おにぎり」・「惣菜」の実験販売を行ってきた。今回、実験店の結果を受け、店舗オペレーションの効率化を図るとともに、販売の堅調な「おにぎり」と一部「惣菜」の取り扱い店舗を拡大することを決めた」とある。

　ミニストップは1980年にイオンによって設立。現在業界第5位、全国約2,000店舗を有している。しかし、セブンイレブンは1973年設立。前出のセイコーマートはさらに早く1971年に第1号店をオープンさせているのに比べると、業界後発である。
　後発故に、何らかの差別化ポイントが必要で、そのためにオープン当初から準備されていたのが「店内調理の充実」である。ファストフードメニューを取りそろえ、店内で調理して、それを食べるためのイートインコーナーを備えているのが最大の特徴だ。
　店内調理は差別化できるだけでなく、収益貢献も高い。「商品仕入れ」→「在庫」→「販売」というコンビニエンスストアのバリューチェーンを、「半製品仕入れ」→「在庫」→「加工（調理）」→「販売」という、店内で加工度を上げる＝付加価値を増す過程を持っているのだ。加工は店内スタッフが他業務と兼務する。人件費効率も高くなる。

　ミニストップの創業以来の差別化ポイントと、さらに昨年9月からの「手作りおにぎり」強化という下地があってこそ、今回の「震災品薄対応」が可能となっているのである。
　では、競合、例えば全国に約13,000店舗を持つ業界第1位のセブンイレブンが同様な施策を展開しようとすればできるのか。恐らく、それは「できない」だろう。そこが、ミニストップにとっては「震災対応」として社会・顧客に貢献しつつ、競合優位を築けているポイントなのだ。

　セブンイレブンの力の源泉の1つは、「サプライチェーンマネジメント（SCM）」の精緻さだ。自社のバリューチェーンに他社のバリューチェーンをつなげば、業界に拡大したサプライチェーンを描くことができる。サプライチェーンの中で、自社のバリューチェーンをできるだけ軽くして、高効率な「ジャストインタイム」を実現してきたのがセブンイレブンだ。ある意味、ミニストップとは正反対の姿である。確かにセブンイレブンでも店内調理は行っているが、ミニストップには一日の長、ノウハウの蓄積があるのである。

　ミニストップが被災地では他社から品薄の牛乳を仕入れたり、首都圏で食品工場が計画停電などで供給不足になっているおにぎりを手作りしたりと、素早い対応を行ったことは確かに社会的にもすばらしいことだ。しかし、そこには市場のニーズという外部環境を読み、競合と自社の強み・弱みを見極めて商機を見つけて展開しているという側面もあるのである。
　震災復興は恐らく長期戦になるだろう。便乗や過度な儲け主義は厳に戒められるべきであるが、長きにわたる期間を善意や社会的意義だけで乗り切ることはできないのも事実だ。その意味では、ミニストップの今回の対応は1つのケーススタディーとして学ぶべきであろう。