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2007.09.25

力の源泉は“ビジネスモデル”の確かさにあり

 超収益企業・キーエンス。その秘密は “INSIGHT NOW”の人気記事として竹林篤実氏が「キーエンス、超収益の秘密」に詳しく記している。また、金森も企業のポジションに応じた戦い方という、フィリップ・コトラーの理論を実例で解いた3回シリーズの第2回「差別化ではなく最適化せよ!」で「ニッチャーとしての戦い方」の例示に用いた同社の戦略は極めてユニークで高いレベルで完成されているのだ。
 そのキーエンス社の営業担当者が実現している「力の源泉」を、あるメーカーの現場エンジニア(工場責任者)複数から話を伺うことができた。


■キーエンス社の営業担当者は「頼れる味方」

 竹林氏の記事は以下のように記されている。<引用:彼らの仕事はセールスではなく、クライアントの話を徹底的に聴くこと。特にその不満、不都合、不具合を可能な限り引きずり出すことに集中している。しかもクライアント企業の現場で。>これは、本当に工場責任者たちが「キーエンス社の営業担当者は頼れる味方」だと異口同音に賞賛した。

 さらに、実際に困っていることを解決する提案だけでなく、「当たり前だと思っていた不便」を見つけ出し、「不便そうにされていますが、解決できますよ」と提案してくるというのだ。「“ハコ売り”ではなく“ソリューション”へ」とソリューション=問題解決の提供の重要性は言われて久しい。しかし、顕在化した問題ではなく、潜在的な問題まで引き出すとは恐れ入る。「ニーズの深掘り」はマーケティングの要諦である。ニーズとは「理想とする“状態”」であり、ウォンツとは「理想とする状態とのギャップを埋めるための“対象物”」である。このニーズとウォンツの関係を取り違えると、顧客の求める状態を無視した“ハコ売り”となる。キーエンス社の営業担当者は極めて優秀なマーケターであることがわかる。


■「エンジニア決済」が高利益の源泉

 さらに竹林氏は「超収益の秘密」としてキーエンス社の営業担当者が<可能な限り現場が持っている予算内に収まる製品を提案する>ことだと分析した。それは<調達部を通さなくて済む金額に押さえる><キーエンスは自分たちの製品を、その価値を的確に評価してくれる相手に提供している>ことを意味すると。
話を伺ったメーカーでは「エンジニア決済」という予算があるそうだ。製造原価に関わる費用は当然、調達部の決済となる。しかし、生産に関わる機器・部材はエンジニアが一定の決済額を持っている。そして、エンジニアこそが、その問題解決がなされれば、生産効率がどの程度向上し、どれほどのインパクトを持っているかという「価値」の判断ができるのだ。そこでは「提供される製品の原価がどれくらいだから、いくらぐらいが妥当だろう」という駆け引きの世界はない。「高くても、生産性向上という価値をもたらすのなら払うに値する」という価値観だ。<価値を的確に評価してくれる相手に提供している>という状態なわけだ。


■では、誰でも「超収益」が実現できるのか?

 竹林氏はキーエンスの「超収益」を以下のような方程式で解いている。
<以下引用>
現場の不都合・不具合・不便を徹底的に聴きだす

それら『不』を改善する製品を提案する
=まさに相手がピンポイントで求めている製品です

相手の予算内で決済できる金額を提示する
=相手はわざわざ稟議を通したり、購買部を通したりせずに購入できる
=キーエンスとしてはほぼ見積り通りの金額で販売できる
<引用ここまで>

 上記のように方程式化できるということは、それが一つの「ビジネスモデル」として完成されていることを示している。

 ビジネスモデルを要素分解すれば以下の通りだ。
・「ストラテジー・モデル」=模倣困難なユニークな戦略性があること。
・「オペレーション・モデル」=戦略優位が保て、持続可能なしくみがあること。
・「レベニュー・モデル」=安定的に収益を確保できるしくみがあること。

 キーエンス社で考えれば、彼らの戦略優位性は「優秀な営業担当者が製造現場にアプローチし、高度なソリューションを提供する」ということだろう。

 しかし、それを支えている「オペレーション・モデル」を忘れてはならない。ある工場責任者が語ってくれた。「キーエンスの営業担当者だけでなく、その会社もまた凄い」と。「推測だが」との前提で「恐らくあの高いレベルでの専門知識や提案力は高度な“教育システム”が社内にあるからに違いない。さらに、社内の情報流通が円滑な“組織作り”がなされているのではないか」と。「戦略優位が保て、持続可能なしくみ」の存在を感じさせるということだ。

 また、キーエンスは自社で製造現場を持たないファブレス・メーカーであるが、それ故、「極めて短納期でサンプルや製品を持ってくるということは、協力会社に対して極めて強い支配力を持っているに違いない」と責任者は推測した。この部分もオペレーション・モデルの要諦だろう。


■レベニュー・モデルの重要性と三つの要素の整合性

 キーエンスの事例で最も重要なのは上記の「ストラテジー」と「オペレーション」の力を最大限に活かせる<価値を的確に評価してくれる相手に提供している>という「レベニュー・モデル」の構築である。「ソリューション・ビジネス」を目指すもそれが実現できない最も悲惨な状態は、「中途半端による稼ぎ損ない」だ。

 汎用品メーカーが高収益化を目指し、“ソリューション部隊”を作る。クライアントの問題点を発見し、解決策を提案する。歓迎される。「では、お見積ですが」というと、クライアントは「え~、おたくからたくさん(汎用品を)買ってるじゃない。いつもと同じ値段か、いくらぐらいにしてよ」と値切られる。かけた手間、汎用品をカスタマイズする工賃が全て無駄になる。
「エンジニア決済」があるじゃないかといわれるかもしれない。しかし、それは「この会社にしかできない」という価値を提供され続けているからこそ、認められるものだ。汎用品メーカーが「こちらはソリューション、こちらは汎用」と言ってもなかなか受取手が認めてくれないのだ。また、汎用品メーカーというだけで、商談は購買部が担当となってしまう場合もある。

 ビジネスモデルは三つの要素全てが整合していなければ成立しない。特にレベニュー・モデルの破綻は悲惨な結果をもたらす。また、その三要素が満たされたとしても、相手から認められるには時間がかかる。「キーエンスには誰もがすぐになれるわけではない」というところに、真の力の源泉がある。

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