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2007.08.15

ラディカル・シンキング(radical thinking)のススメ

今日も「考え方のヒント」の続き。第二弾。マーケティング教室的記事を一つお届けしたい。
マーケティングにおいては「論理的であること」は基本中の基本であり、昨今ビジネスマンだけでなくも、学生にでも求められる「論理思考(logical thinking)」は併せて身につけたいスキルである。
当然、金森もロジカルシンキングは専門ではないものの、マーケティングと同時に講義ずることも少なくない。
しかし、今日は少し観点を変えてみたい。

標題の「ラディカル・シンキング(radical thinking)」は世間一般に通用する考え方ではない。いわば造語だ。radical =”過激な”ととらえていただきたい。
つまり、論理的にモノゴトを考えるにしても、一度極端なぐらいに思考を発散させてほしいということだ。「えー、そりゃないだろう!」というようなことも一度俎上に上げ、そこからさらに別の方向に思考を伸長させてみる、又は別の思考と結合させてみるなど、広がりを作ってほしいのだ。
どうも、「論理思考」を意識しすぎるためか、思考の発散が足りない人が多くなったように思う。
広告の世界だけではなく、今日すっかり一般化した、オズボーンが開発した”ブレーンストーミング(ブレスト)”であるが、その基本は”拡散→収束”であり、最も基本的なルールは”1.初期段階は質より量でより多くの意見を出す。 2.判断は後回しにすること 3.しかる後に収束させること”である。
複数人で行うブレストだけでなく、自分の頭の中でも一度ラディカルに、”一人ブレスト”をしてみることをお勧めしたい。

ともすると、思考というものは小さくまとまりがちだ。知らぬうちに制約条件をかけてしまうからだ。
例えば、マーケティングの環境分析でおなじみの”3C分析”でもその手順を間違えると、がっちりと制約条件がかかり全く広がりがなく、謝った結果を導き出すことになる。
3C分析。Customer(市場・顧客)、Competitor(競合)、Company(自社)の3つのCからミクロ環境を分析するフレームワークだ。
このフレームワークでありがちな、広がりがない間違った手順としては、Company(自社)の環境(状況)から着手してしまうことだ。
自分の会社のことは、ある意味一番わかりやすい。ついここから手を付ける。そして、ナゼかみんな、ネガティブな部分を数多く洗い出す。「あれもできない、これもできない」「あれがダメ、これもダメ」・・・と。
そうすると、そのダメダメな環境が一気に制約条件となり、「競合はこんなコトもできるのに」「顧客のニーズには応えられないな」・・・ダメだ、どうしよう・・・。になってしまう。

正しい手順は、以前も別の記事で触れたが全く逆。まずは「市場の状況、顧客のニーズ」が何かを考える。考えられるだけ考える。次に「競合の動き」に注目する。市場環境への適合と顧客ニーズにどの程度応えられているのか。「ほかの会社のことはわからない」と言っては始まらない。わからなければ仮説を立てる。想像する。そして、顧客ニーズと競合の動きにギャップはないかを探り出す。
もし、そこに”ニーズギャップ”が見つけられれば、そこに「自社が成すべき事」が見えてくる。つまり、制約条件となる「何ができるか」ではなく「何を成すべきなのか」を明らかにするのだ。「できる、できない」ではなく「可能にする」という前提で考えることが肝要なのだ。

ラディカルに考えることはロジカルに考えることと相反することではない。”logical”の反語は”illogical(非論理的)”である。また、”illogical”には”無分別な・愚かな”という意味もある。思考に無分別な制約条件を設けてしまうことは愚かなことである。一度過激に、思考を飛ばしてみてほしい。

 

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