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5 posts from September 2006

2006.09.25

電通報文化欄掲載原稿

以前事前予告した、「電通報」の文化欄に掲載された記事をバックナンバーとしてアップします。

「文化欄」とはかなり金森の印象とは違うようですが、ネタが「タウン・ウオッチ」もので、「マーケティング」ともきちんと関連してます!

ただ、文化欄のお約束で、「批判記事、ネガティブ要素が強いものは不可」という制約条件には少々悩みました。誰が名付けたか、金森は「辛口コラムライター」の部類に入っているようで、確かに今までの原稿を読み返してみると、世の中のネガな部分をクローズアップして、その解決策を探すなどの内容が多いようです。

なので、今回の原稿はだいぶ穏やかなものになっているのではないかと・・・。

では、以下をご覧ください。

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「タウン・ウオッチのおもしろさ~マーケティングのことはじめ~」

■街歩きを企業研修の現場でも応用
私は趣味を尋ねられると答えに窮してしまう。褒められたことではないが、仕事人間であり、自慢できるような趣味を持ち合わせていないためだ。
しかし、最近は胸を張って「タウン・ウオッチです」と回答している。
タウン・ウオッチは、街を歩き、そこに集う人々や町並みを見て、様々な考察をし、思索を広げていくのが醍醐味である。地味な趣味に感じられるかもしれないが、Googleで「タウン・ウオッチ」で検索をすると約2万6千件がヒットする。当然、ただ見て歩き、一人で納得するのではつまらない。発見を公表する「場」としてのBlogやSNS(social networking service)の発達も後押しをしているのだろう。
さて、私はタウン・ウオッチングを企業研修の現場でも応用している。昨今はマーケティングとは縁のない、営業・販売職の社員にマーケティングマインドを持せてほしいという依頼が多くある。「勘と経験と度胸」や「マニュアル型販売」では多様化した生活者ニーズに対応できないという企業の問題意識からであろう。しかし、入社してから10年近く、マーケティングのマの字も学んできていないメーカーの社員は、通常、「マーケティングは本社の仕事」と研修に対するアレルギー反応を示す。
そんな時、私はタウン・ウオッチを例にして初めに受講者の興味を喚起する。講師として受講者に問いかける。「皆さんは街を歩いていてどんなものを見て歩きますか?」。たいていは、「人の服装を見ます」とか、「持ち物を見ます」「店のショーウィンドゥを見ます」などの答えが返ってくる。そして一人ぐらいは「カワイイ娘がいないか探します!」というトボケた受講者がいる。

■難しい話を避け身近な話題から
そして、受講者に伝える。「皆さんが答えられた、“人の服”“持ち物”“ショーウィンドゥ”は個別の“ツブツブ”を見ているわけですね。それを、ある一定のグループで“カタマリ”を作ってみてはいかがでしょうか。まさに『カワイイ娘がいないか探します!』といった方は、街ゆく人の中からまず“女性”を抜き出して、次にご自身の美的基準に照らし合わせて“カワイイ娘”という“カタマリ”を作っているのです。これは、マーケティングのもっとも基本である“セグメンテーション”ということをやっているのです」というような導入である。
これが「マーケティングの基本は、S(segmentation)T(targeting)P(positioning)であり、セグメンテーションとは、不特定多数の顧客を、マ-ケティング戦略上、同質として考えても差し支えないと判断される集団(市場セグメント)にブレークダウンすること。例えば、地理的変数、人口動態的変数、心理的変数、行動変数などである・・・」などとやってしまったら、たちどころに受講者達は思考停止に陥ってしまう。
いかに身近な話題から入り「マーケティングって意外と面白そう」と興味を引きつけ、バリアを解くことがポイントなのだ。残念ながら、特に大企業においては組織の壁が厳然と存在し、「マーケティング」というものは「特殊な世界」であるという認識を一般の社員は持っているのが現実なのである。そこを、筆者はいささか強引ながら、「タウン・ウオッチからの考察」という手法で一般社員にも身近さを感じさせ、興味喚起させることにしている。

■五感を解放して新しい発見を
タウン・ウオッチからの考察に興味を覚えた受講者からは、「どうすればもっとタウン・ウオッチ楽しみ、多くの発見ができるのだろうか?」という質問が飛び出す。その際には私のオリジナルの「心得」を披露している。それは、人間の感覚機器である五感の全てを駆使して、情報を受け止め、注目・傾聴することなのだ。
街ゆく人を眺めてみれば、昨今、多くの人が首からミュージックプレイヤーを下げている。その愛用者の総人口には驚いてしまう。多の人が両耳にイヤホンを付け、好みの音楽に身を委ねて街を歩いている。
筆者もミュージックプレイヤーは持っており、それで音楽を聴きながら街を歩いたこともある。しかし、五感のうちの聴力を別の世界に捕らわれていると、街や人々の姿から見えてくるものも随分と少なくなってしまうのである。
私は前述のように、企業研修の導入としてはタウン・ウオッチを取り上げるだけでなく、そこからの考察を様々なメディアでコラムとして発表している。そのためには、とにかく街や人々の様子をよく観察し、様々な事象を発見し、考察することが肝要であると思っている。そのために必要なのが、前述の、人間の感覚機器である五感全の解放なのだ。
確かに、好きな音楽を聴きながら街をブラブラするのも楽しいであろう。否定はしない。だが、たまには新しい発見のため、イヤホンを外して街を歩いてみることをお勧めしたい。

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2006.09.19

販促会議10月号「質問編」顧客視点”入門講座

8月1日発売の「販促会議10月号」の連載です。
こちらもアップが遅れておりました。
バックナンバーとして掲出いたします。

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第6回「自分に合ったマーケティング環境分析手法の習得を」

 新連載の第2回で、自社を取り巻く外部環境と内部環境をマクロ分析(PEST)からミクロ分析(3C)、さらにはマーケティングミックス(4P)まで一気に洗い出し、そこからSWOTを導出する手法を紹介した。読者から「SWOT表を前に頭をひねりながら確信も持てず作っていたのが、一つ一つの要素を丹念に洗い出していくことでウソのようにすっきりと答えが出せました」といううれしい反応があった。以前にも述べたが、S/W/O/Tというマスを強引に一気に埋めようとしてもうまくいかないものなのだ。急がば廻れ。是非、以前ご紹介したフレームワークをご活用いただきたい。

■ 5forcesモデル(5つの要素)はどこに行っちゃったんですか?
さて、上記のように「スッキリ!」とした読者が多くいた反面、別の反応もあった。「5forcesモデル(5つの要素)はどこに行っちゃったんですか?」というものだ。確かに以前紹介した3つのフレームワークを結合してSWOTを導き出す手法からは5forcesモデル(5つの要素)を割愛している。では、その理由を説明する前に5forcesモデル(5つの要素)事態を知らない読者もいるであろうから、簡単に解説しよう。
5forcesモデル(5つの要素)とは、ハーバード・ビジネス・スクールハーバード大学経営大学院教授・マイケル・ポーター(Michael E. Porter 1947年~)が、著書『競争の戦略』(邦訳:ダイヤモンド社、1980年)で紹介された。自社の属する業界の5つの競争要因から、業界の構造分析をおこなう手法である。企業が利益を上げようとした場合、その業界がどの程度魅力を持っているかが重要である。成長著しい業界でも競合が激しく、新規参入も次々とあるようでは簡単に利益を上げられようにはない。逆に、目を向けるものもいなくなったような業界でも、競合が撤退し、新規も参入しないとなると、やりようによっては一定の利益を確保することができるだろう。それを5つの要因から考えてみようというのが5forcesモデルである。
5つの競争要因とは「供給企業の交渉力」=商品を作る原材料を供給してくれる企業がどの程度供給価格に変化を付けてくるかという要素。「買い手の交渉力」=自社の商品を購入してくれる企業が、納入価格にどの程度交渉力を持ってくるかという要素。「競争企業間の敵対関係」=同じ業界内の競合企業との力関係、という3つの内的要因がまず挙げられる。加えて外的要因として「新規参入業者の脅威」=現在競合関係にない企業が突如参入してくる可能性。「代替品の脅威」=自社が提供している商品より魅力的な商品が開発され代替されてしまうという可能性、という2つ要因を合わせて5つの要因から業界全体の魅力度と競合環境を測るものである。(図1)

■5forcesモデルの特徴
5forcesモデルを使うと第3回に筆者が紹介したような、細かな洗い出しをしなくとも業界の競合環境と、自社の位置づけが見えてくる。さらに、その位置づけから「どのように今後戦うべきか」という方向性まで見えてくる。うまく使いこなせれば優れものであることは間違いない。
特に(図2)に示した「競争地位戦略」は自社の置かれた立場を正確に把握し、どのような戦い方をすればよいかを明確化できる出色ものである。図の解説をしよう。まず、表全体は自社にどの程度の経営資源を競合となりうるべき企業に対して持っているかを表している。それを大きく表頭に「量的要素」、表側に「質的要素」に分類し、各々の多寡によって4つの象限を作る。「量的要素」とはどれだけ資金力も含めて「規模の経済」で戦えるかを表している。「質的要素」とは「技術力」をはじめとした企業としての独自性をどの程度有しているかである。
「リーダー」は質的にも量的にも経営資源に恵まれた、業界マーケットシェアNo.1の企業となる。戦い方としては、競合の動きも気にはするが、むしろシェアNo.1という地位を活かして、市場全体のパイを広げ、収益拡大を図っていくことになる。
「チャレンジャー」は質的経営資源には恵まれているものの、量的経営資源がリーダーに対して劣っていることが特徴だ。そのため、業界では2位、3位のポジションに甘んじていることになる。当然、「リーダー」の座を狙うことになるが、そのためには得意な製品分野や、市場に戦力を集中し収益を最大化する戦略を取る。
「ニッチャー」は質的経営資源には優れているものの、量的経営資源がリーダーのように豊富でない。故に、戦い方は良質な経営資源を活かして専門分野に特化し、高い技術力を発揮し「オンリーワン」企業を目指すことになる。
「フォロワー」は質的にも量的にも経営資源に恵まれていない。どうあがいてもリーダーに取って代わることなどはできない。できることは「模倣」である。リーダーやチャレンジャーが開発した技術を模倣し、こなれてきたそれを使い、徹底したコストダウンを図ることによって、じわじわとシェアを浸食していくのだ。

■5Fと3C、何が違う?
いかがであろうか。5forcesモデルがいかなるものか、どのように使用すべきものなのかわかっただろうか。確かにうまく使いこなせば有用なモデルであることに間違いはない。企業戦略の方向性がはっきりとする。
しかし、ここからは筆者の個人的な好みの問題であり、ポーター支持者からは反発もあるであろうがあえて述べたい。マイケル・ポーターは優れた経済学者である(事実、1982年に35歳の若さにして史上最年少のハーバード大学・正教授となっている!)が、そもそもマーケターであるのかという疑問が筆者にはある。
マーケティングとは「売れ続けるしくみ作り」である。資本主義のルールである、利益を上げ続けることは至上命題である。しかし、「売れ続けるしくみ」を作るためには、まず、「顧客と市場」を見ることが最重要であると考える。過去、連載で述べてきた「カスタマーインサイト」などは、「いかにして顧客の心の中を理解するか」を突き詰めて考えたフレームワークである。しかし、ポーターの専門は「競争優位戦略」である。「マーケティングも競争優位戦略の一部である」と言われることもある。しかし、筆者はその両者には厳然とした違いを感じている。「競争優位戦略」は「戦うべき相手にいかに勝つか」が眼目であるのに対し、「マーケティング」はあくまで「顧客を理解し、受入れてもらう方法を考えること」が要諦である。
5Fと3Cの違いを見てみよう。5Fは前述の通り、まず、競合を特定していき、それらに対する戦い方を固めていく。それに対して3CはCustomer=市場という1つのCを熟考し、自社の顧客になってくれる生活者とはどんな人なのか、それは市場の中のどこにいるのかを考える。そして次に、Company=自社がその顧客や市場に対して何ができるのかを考える。そして最後にCompetitor=競合となるような企業などの存在を洗い出し、どのように対抗していくかを考える。つまり、3Cはまず、Customer=市場ありきであり、5Fとはアプローチな全く異なるのだ。

とはいえ、フレームワークとは課題解決のための道具にしか過ぎない。どのように優れたフレームワークでも、そのマス目を埋めていくだけでは単なる「作業」に過ぎない。そこから、「具体的な打ち手」につながる「意味合い」を出せなければ何の意味もない。その意味からすれば、多少無責任な言い方かもしれないが、5Fでも3Cでも自分が使いやすいフレームワークを使えばよい。「使いこなせてこそ」なのだ。

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2006.09.17

「病床にて『サービスの本質とその向上策』について再考してみた」

入院中でアップできなかった日経ビズプラスの最新原稿を、遅ればせながら掲出します。

本文冒頭にあるように、この原稿は携帯メールで入稿しました。
このボリュームを携帯で打つのは結構しんどいだけでなく、全文が何度もスクロールしないと見られないので、文章の前後関係の整合が取れなくなってしまいます。
携帯で長文を打つときの要注意点ですね。

http://bizplus.nikkei.co.jp/colm/kanamori.cfm

--------------<以下、バックナンバー用転載>---------------------

事故に遭い病院で3週間、絶対安静となった。ベッドから起き上がれず、この原稿も仰向けのまま携帯メールに記している。そんな状況で、病院の患者へのサービスからヒントを得て、サービスの本質と、その向上策について考えた。

■マニュアル文化と非マニュアル文化

 サービス業におけるマニュアルの功罪については以前から、様々な議論がなされている。ある老舗の販売店では、「マニュアルを作った瞬間、従業員はそれ以上のサービスをしなくなる」と、マニュアルをあえて作らず、「どうやったらお客様に喜んで頂けるか」という「自ら考えさせる教育」を徹底している。

 しかし、世の中にはマニュアルによって業務プロセスをきちんと定義し、その通り実行することが必要不可欠な業種も多い。マニュアルは業務を「モレ・ヌケ」なく実行するためには欠かせない機能なのだ。マニュアルというとファストフードやコールセンターが代表格だが、病院などにはより高度な業務のプロセスを規定したマニュアルがある。人命を預かる医療の現場でそれがなかったら大変だ。

■マニュアル&「プロセス深度」

 マニュアルが存在する業種でも、「担当者によって、どうしてこんなに対応が違うのだろう」という場面に遭遇することはよくある。

 ちょうど入院中に体験した例であるが、現在筆者は動けない。少々下ネタになるが、シビンを使用している。用を足し、ベッドの柵に掛けておくと看護師が回収してくれる。ある看護師は、通路からベッドの反対側の柵に手を伸ばしてシビンを取り、筆者の顔の上を通過させた。別の看護師はベッドを一回りして壁とベッドのすき間に入り、回収した。どちらが丁寧かは言うまでもないだろう。

 日常の患者への接し方にも、ずいぶん差があることに気付く。「尿の出が悪い」と訴える患者に、言い方もあろうに「それは仕方がないと先生もおっしゃってました」と答える看護師。かと思えば、着替えの際に「背中がかゆい」「あせもになった」などと訴える患者に、「汗を吸い取るようにパジャマの下にタオルを入れてみましょう」とか、「軟膏(なんこう)を使っていいか先生に聞いてきます」など、とにかく一生懸命対応してくれる看護師。マニュアルの一つの「プロセス」としてみれば、顔の上を通過させようが、素っ気なく回答しようが、「排泄援助」「身体の清拭」「寝衣の交換」といった“項目”をこなしているという意味で同じだ。しかし、患者にとって、結果の差は歴然である。

 その違いは何か。筆者は「プロセス深度」と名付けた。病院のマニュアルは該当する事象に対し、どのような対応をすべきかが規定されているが、「患者をおもんぱかる」という行為は、マニュアル外の「相手の立場に立って、個人が考える」部分に属することとなる。そのため、プロセスを「どこまで深くやるのか」は、最終的には個人の判断となる。「患者の状況をいかに改善するか」「どこまでやれば患者は満足したり安心したりするのか」という発想が優秀な看護師にはできる。

 しかし、看護師が個々の患者の満足度で評価される仕組みにはなっていない。それがひいては高い離職率や、就労希望者が少ないといった問題にもつながっているのではないだろうか。

■SLAによって開示されるサービスの標準レベル

 話を戻そう。実は、マニュアルに基づいて供されるサービスに対価を払っている我々顧客にとって、マニュアル自体は「ブラックボックス」なのだ。マニュアルに規定されているであろう、サービスの下限も分からない。「結果が見えない対象を購入する」ことに対する顧客側の抵抗感からか、「サービス・レベル・アグリーメント(SLA)」という考え方が生まれた。当該サービスの一つ一つに対して、どの程度のレベルを提供するかを顧客とサービス提供社(アウトソーサーなどクライアントから業務を受託する会社)相互が細かに取り決めていくのだ。

 例えば、システムメンテナンス・サービスの場合なら「障害から何分で復旧させる」とか、コールセンターであれば、「通話中でない『応答率』を95%以上に保つ」など、内部的なマニュアルに規定されている項目を顧客と共有し、サービスの最低線を維持・向上させる。

 しかし、このSLA、クライアントと一度取り決めたら、そのレベルは「できて当たり前」。レベルを下回ろうものなら責任を問われかねない厄介なものだと、サービス提供社の担当者から聞いた。しかも、多くのサービス提供社はSLAを下回り、クライアントからクレームを受けた担当者にはしっかりペナルティーがあるのに、SLAを維持、もしくは大きく上回った担当者には若干の報奨があればいい方だそうだ。これでは担当者のモチベーションは上がらない。

■「プロセス深度」こそ、評価の仕組みづくりを

 そこで、先に筆者が提示した「プロセス深度」と組み合わせて考えてみたい。マニュアルやSLAは、あくまで最低線か標準レベルを設定したものだ。ならば、SLAを大きく超えたサービスを提供された時、顧客はその内容をサービス提供社に告知する仕組みを作るのだ。また、SLAが規定しにくい職種である、先の看護師のようなサービススタッフにも、期待水準を超えて顧客が「感心した/満足した」時に、モバイルやカードなどで投票する機会を用意するのだ。方法、考え様はいくらでもあろう。そして、顧客の意見を定量的・定性的に集計し、優秀な担当者を個別に報奨しモチベートするのだ。

 こうした仕組みを既に取り入れている職場も一部にはある。しかし、高いレベルのプロセス深度が個人の「やる気」「サービス精神」に依存している職場はまだまだ多い。

 サービス向上の源泉は担当者のモチベーションである。マニュアルやSLAで縛り付けるだけでなく、「褒められてうれしい」という、根源的な感情を育成するところから再考してみてはどうだろうか。むろん、報奨を狙ってスタンドプレーに出る者もいるだろう。しかし、そんなものは長続きしないし、受け手にも真心と下心の差は伝わる。

 大切なのは、スタッフ全体のモチベーション向上と、ボトムアップの仕組みづくりなのである。

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2006.09.14

9月18日電通報に寄稿

「電通報」をご存じでしょうか。
(タブロイド判・毎週月曜日発行・発行部数3万部・昭和21年創刊)
広告・コミュニケーションの専門紙として、電通社内・グループ会社の他に全国の主な企業・団体・官公庁・媒体社等に配布されている媒体です。

その9月18日号の最終面、「文化欄」に金森が寄稿しています。

「金森が”文化欄”とは片腹痛い」と思われるかもしれませんが、各界の方々が自身の専門分野からの知見を寄稿していますので、金森としては「タウンウオッチング」の集大成をしてみました。

恐らく、大手企業では広告関連の部署にお届けされていることかと思いますので、目に触れたら、ご覧頂ければ幸いです。

また、後日、当Blogでもバックナンバーとして掲出を予定しています。

お楽しみに。

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お詫び

長い間、当Blogを更新しておらず申し訳ございません。

実は、8月5日にちょっとした不注意から事故に遭い骨折。
約1ヶ月半弱、入院生活を送っておりました。(昨日退院しました)。

病院が「パソコン禁止」で、モブログもなぜかうまく機能せず、
一切更新ができませんでした。

不在中の執筆原稿バックナンバー、その他は随時、これよりアップしていきますので、お待ちください。

今後ともご愛読いただけますようお願いいたします。

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