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2005.09.13

「もう一つの2007年問題:引退できない経営者たち」

NIKKEI NET BizPlusの連載・ニッポン万華鏡(カレイドスコープ) 第6回がアップされました。

http://bizplus.nikkei.co.jp/colm/kanamori.cfm?i=2005111606onec6

現在私はオーナー企業の二代目の方々とお付き合いが結構あります。
もちろん、私がお付き合いさせていただいているのは、本文記事中にあるような困った状況にある企業様ではなく、順調に二代目オーナーへの道を歩まれていますが、世の中にはなかなか「引退の決断の付かない創業者」、「自分の路線で突き進めない二代目」というご苦労をなさっているケースも数多く散見します。

実は、私がパートナーとして参画している「青学コンサルティンググループ株式会社」では、そのような企業様に対して「二代目移行プロジェクト」をコンサルティングメニューとして持っております。

マーケティング的側面、財務面、等様々な切り口からコンサルティングを展開いたしますので、お困りの際は是非お問い合わせください。
・・・と今回はかなり営業モードでお伝えしました。済みません。

-----------<以下バックナンバー用転載>-----------

 一般に言われている「2007年問題」は「2007年に団塊世代が定年退職のピークを迎える。彼らが蓄えてきたナレッジやノウハウをどうやって企業と後継者に残すのか」ということだ。これは日本のすべての産業で共通の問題となっている。しかし企業の多くが「5年間の定年延長」や「嘱託で5年間程度再雇用」など、「問題を2012年に先送り」しているのが現実だ。

時代についていけない経営者たちはどうすべきか

 今回紹介する「もう一つの2007年問題」は少し趣きが異なる。「引退する」あるいは「引退したい」のは経営者自身なのだ。こうした傾向は、中小から中堅企業、特に流通系オーナー企業に顕著だ。彼らは団塊の世代よりも十数歳上。高度成長期に企業を立ち上げ、拡大路線をひた走ってきた。ふと気づくと70歳を超えている。かつては「生涯現役」と宣言していたものの、昨今の市場や生活者の消費行動の変化に行けなくなっていることに気づく。

 そこで頼りにしたいのは、団塊ジュニアよりも十数歳上、40代前半~中盤の二代目である。社外で修行に励んできた人もいるし、父親である経営者の下でずっと働いていた人もいる。初代経営者としては、彼らの「若い経営感覚」に委ね、引退したいところだ。しかし、経営を禅譲する決心がなかなかつかないのだ。

思い切って古参役員もろとも退任の決断も

 外で修行してきた二代目は、外の流儀を持ち込もうとする。しかし、初代は自分の「勘と経験と度胸」で企業を牽引してきた感覚とは合わないものを感じてしまう。確かに昨今の市場や生活者の消費行動の変化に対応しようとした場合、店舗デザインや品揃え、パッケージデザインなどに手を入れようと考え、初代にそう上申する。しかし、初代はどうも納得できない。

 この手のオーナー企業の問題は「管理会計」にあることが少なくない。初代の経営の本質は大体「勘と経験と度胸・丼勘定」だ。丼勘定も商売が拡大期でキャッシュフローがうまく回っているときには通用する。

しかし「金融ビッグバン」の柱として、2003年3月決算期からキャッシュフロー計算書の作成開示が求められるようになった。中小~中堅企業も融資を受ける際などには必須のものとなった。

もはや、丼勘定、もしくは損益計算書だけ見て済む時代ではない。が、二代目がその知識を持ち合わせているケースは意外と少ない。

 この場合、引退したいと考えている初代には気の毒であるが、外部からも新しい会計知識を持った人間を入れ補強しつつ、二代目を初代の元でしばらく修行させる必要があるだろう。

 一方、ずっと父親の下で修行をしてきた二代目の場合、「勘と経験と度胸」もおぼろげながら受け継ぎつつある。しかし、初代と同じことをしても意味がない。自分なりの考えでマーケティンや会計分野にも外部の意見を取り入れながら改革に踏み切ろうとする。

 問題は古参の初代の取り巻き役員たちだ。「それはおかしい」「初代はそんな判断はしなかった」など口をはさまれれば、二代目は身動きができなくなる。こんな場合、初代は腹をくくって一気に引退してしまい、取り巻き役員たちも殉死(退任)させるぐらいの決断が必要だ。

二代目の年齢も考えて引継ぎのタイミングを

 初代から二代目に引き継ぐ際に重要なのは「一度会社をバラバラにして組み立て直す」という設計をしてみることだ。それは「リストラクチャリング」という意味ではないし、「BPR(Business Process Reengineering)」というプロセスレベルの問題でもない。「自社は何のために存在し、どのような顧客が自社にとって望ましい顧客(戦略的ターゲット)であり、さらにその顧客に対してどのような価値を提供するのか」という根源的な部分から定義をし直すことだ。

 最初に述べたように大企業の多くの2007年問題への対応は「先送り」しているだけだ。しかし、オーナー経営者が感じている「自分の感覚と市場・消費者がズレている感覚」はほぼ間違いない。例えば5年間先送りしたら、二代目も脂の乗った時期を過ぎてしまうかもしれない。それだけに「経営者の2007年問題」こそ、先送りが許されないのだ。

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