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2005.07.11

毎日新聞社「週刊エコノミスト」2007年問題特集

先週発売された同誌も、すでに店頭から姿を消しましたので、再掲させていただきます。


毎日新聞社「週刊エコノミスト」2007年問題特集

どのようにして伝承するか?
暗黙知を形式知化して伝承するには、どんな方法があるのだろうか。
ただ、「プロセス」だけでは足りない。魂の伝承も必要なようだ。果たして、できるのだろうか。

「溶接ロボットとラーメン作りで考える2007年問題の解決法」

 「2007年問題」を、単なる〝労働力の減少”という見方でとらえると、その本質を見失う。問題は、団塊の世代が「形にならないノウハウやナレッジ(知見)」を抱えたまま、舞台を降りてしまうことなのだ。特に顕著なのがIT業界である。企業において長年大型汎用機などの基幹系システムを開発・保守してきたのはベテラン社員であり、若い社員はコンピュータのダウンサイジングの流れに乗って汎用機からオープン技術へとシフトしていった。さらに、汎用機を主体としていたシステムエンジニアが数多くリストラされ、人員が補充されなかったことも影響する。そして起こったのがシステム障害である。
 みずほ銀行やUFJ銀行の合併時に発生した顧客口座からの二重引き落としなどに代表される問題は記憶に新しい。原因は諸説あるが、実際のところはシステムの技術面の問題よりも、過去の経緯やいきさつなどから現在に至るまでの業務の流れが把握されていなかったことにあるといわれている。つまり、各電力会社や自治体によって個々に異なる例外処理は、長年保守業務を手がけてきたベテランが関与しなければ仕様漏れが生じ、結果としてシステムに障害を来し、二重請求などの顕在化した事故へとつながるのである。
 つまり、ベテランの頭の中のノウハウやナレッジを、マニュアルといった誰が見てもわかる形あるもの(形式知化という)にせず、混然と彼らの頭の中だけに存在させた(暗黙知という)ことに問題がある。

 銀行トラブルは社会問題化しただけに、あたかも「2007年問題」の中心はIT業界であるがごとくいわれている。しかし、〝暗黙知が形式知化されず、ノウハウを頭の中に抱えたままベテランが引退してしまい、業務に支障
を来す"ことが「2007年問題」の本質であると考えれば、やはりこれは全産業的な問題であることがわかるだろう。

■若年層への伝承
 各企業は手をこまねいているだけではなく、「2007年問題」の対処をしているという話題も、各紙誌で目にするようになった。だが、その内容を見てみると、問題を先送りしているにすぎない対策・施策がほとんどだ。
「60 歳定年を5年間延長」「定年者を好待遇の嘱託社員として再雇用」「退職者を組織化して、何かあった時の〝ホットライン"を設定」などなど。
 定年延長はメーカー系に多く、嘱託としての再雇用はサービス業、ホットラインはやはり万が一の時を考えてかIT系の企業に多い。それは仮に5年間定年延長を行ったとし2007年に起こることを2012年に先送りしているにすぎない。

 暗黙知としてのノウハウを抱えたまま定年を迎える人に、一時的に頼ることは必要だろう。しかし、本質的に大切なことは、5年なら5年、という限られた時間で彼らの頭の中の暗黙的ノウハウを、きちんとした形のある形式知として残し、それを若年層に伝承することである。

 昔から「ノウハウは人につくもの」などといわれ、最終的には教えられるのではなく自ら体得していくしかないという通説がある。しかし、その通説と、伝承を実行する手間を厭うたことが、今日の「2007年問題」を引き起こしているのだ。
 人から人への伝承の最たるものは「徒弟制度」であろう。徒弟制度における弟子入りは、自分の一生をその仕事に捧げることを意味する。また、自らの師匠に認められるまでは、決してその元を離れることはない。ある時は教えられ、ある時技を盗むことによって技術は伝承され、一人前の職人が育てられるのだ。
 しかし、今日のように職業選択の自由が保障され、人材が流動化している時代に、それは成立しない。企業の終身雇用制度は崩壊し、働く側も自らの能力を評価し高いインカムを与えてくれる所へと転職することに躊躇しない。そんな時代に、人から人への伝承、つまり師匠の頭の中の暗黙的ノウハウを、弟子が体験を通じて暗黙的に会得していくことなどは全くのナンセンスである。
 ポイントは、最終的に師匠から弟子に伝承するにしても、その中間段階でマニュアル化などを行い暗黙知を形式知化することなのである。
(コラム「方法論その1:溶接ロボットに学ぶ形式知化」参照)。

◆「方法論その1:溶接ロボットに学ぶ形式知化」
人に依存しなかった技術伝承の顕著な例としては、溶接ロボットに
代表されるだろう。それまで職人芸の領域にあった溶接という技術
を高いレベルで大量に水平展開し、工場の自動ラインに乗せようと
いう試みがなされ、溶接職人の技術をプログラム化し、工業ロボッ
トに組み込んだのである。
1980年にはロボットの出荷が始まったが、その開発の歴史は決し
て平坦なものではなかった。だが、その甲斐あって溶接ロボットは
「徒弟制度」における弟子以上に忠実に、かつ、耐用年数の限界を
過ぎるまで一生涯を溶接業務に捧げ、世界中の工場で今日も静かに
黙々と活躍を続けている。しかし、すべての産業の業務をロボット
に伝承できるほど現代のテクノロジーは発達していないのは明らか
だ。ここで学ぶべきは、溶接の世界においてはロボットに伝承すべ
く「プログラム化」という、職人の暗黙的なノウハウを形式知化し
たことだ。無論、すべての溶接技術がロボットに伝承されているわ
けではなく、非常に汎用的かつ反復的に行われる部分に限定されて
いるのはいうまでもないが、それでも職人のちょっとした加減など
をプログラムで再現できるようにしたのは並大抵の苦労ではなかっ
ただろう。

■ホワイトカラーの技術伝承
 本人も意識していないようなプロセスを表出化させることの難しさという意味では、最も困難なのは、「ホワイトカラーの技術伝承」かもしれない。ホワイトカラーの本分は「自ら考えること」であり、頭脳の働きがサラリーという対価として支払われている。
 個々人の脳神経の働きを伝承することはできない。また、考える作業は無意識下でも行われる。さらに、各企業における複雑化したワークフローも単純に伝承することを妨げる。

 その課題にある手法をもって挑んだ例が米国にある。「シャドウイング」と呼ばれているその事例を紹介しよう。
主人公は米サンフランシスコ市・郡立法管理局の管理委員会書記官である女性担当者だ。米国も、日本より2年ほど遅れて「ベビーブーマー世代の大量定年退職」という問題を抱えている。
 彼女の職場は役所特有の複雑な業務プロセスが渦巻いていた。サンフランシスコ市ほどの巨大組織になると、日々の業務は脈々と行われ、職員の大半は何のためにその業務が行われているのかも分からず、組織は肥大化し、業務も増え続ける。その悪循環をホワイトカラーの技術伝承というテーマとともに解決しようとしたのだ。
 「シャドウイング」のシャドウの意味するところは、伝承すべき担当者に陰のように張り付く人間を指す。その実行チーム、「シャドウチーム」に参画する人間を彼女は市からでなく、外部の様々な機関から募った。なぜ、
内部の人間ではないのかは、「既存の業務が当たり前に見えない、斬新な視点が必要」だと考えたからだ。
 では、シャドウイングとは具体的どのようなものなのか。基本は、シャドウが有用な暗黙知を持っていると思われる担当者に張り付き、その業務を観察して文書化することである。必要に応じて、「今行われた業務は何のためにやっているのか、ポイントは何か、どのようなイレギュラーケースがあるのか」などを業務が行われる都度、詳細に聞き出して文書化するのである。
 ポイントは担当者自身は通常通り業務を行い、シャドウがすべて文書化することにある。いかに業務のプロセスを細分化し、その細分化された各々の業務について、深く聞き出していくことに正否がかかっている。聞かれた本人も無意識に行っている、あるいは慣例的に行われているだけの業務も多く、即答できない場合も多い。その時は聞き方を変え、他の業務との関連性なども考えさせ、答えを引き出していくのだ。当然、アウトプットとしての文書は、本人に無理に作成させ、行間が抜け落ちたものよりも数段詳細で洗練されたものになる。そして、それらを精査し、適正プロセスを定義しマニュアル化する(形式知化しいつでも誰でも使えるように伝承する)ことでシャドウイングは完成するのである。
(コラム「方法論その2:重要なプロセスほど無意識」参照。)

■魂の伝承
 この事例は、ジャストシステムのユーザー会が主催した、「KM World & Internet’s 2004」見学ツアー(カリフォルニア州サンタクララ郡で開催)で聴講した。同行したあるメーカー企業の担当者は、「これぞ伝承の解決法」と帰国後早速、実践に移している。
 ただ、日本で展開する際には、もう一つだけ要点がある。それは米国的な唯物論の見方で「プロセス」にのみ注目しては真の伝承は成し得ない、ということである。
 以前、筆者は、保険会社の営業担当者のプロセス分析を行ったことがある。最上位の年収億単位のトップセールスから最下位の年収3 50万円の担当者まで十数名のセールスプロセスをすべて洗い出した。行ったことはシャドウイングのダイジェスト版のようなもの。そこでわかったのは、最上位でも最下位でも、大まかに見ると同じようなプロセスを踏襲しているということである。そして、各々の担当者は各プロセスを自分では「きちんとやっている」と思っている。
 重要なのは各プロセスの意義を認識させ、どのレベルまで深く、きめ細かく行えばいいかを教育するかであり、マインド面も同時に強化することである。営業担当はホワイトカラーであるが、最終的には自ら切磋琢磨する”営業職人魂”までを身につけなくてはならないのだ。それは、営業職に限ったことではない。つまり、「2007年問題」を回避するためには、問題を先送りし、定年退職者に頼るのではダメなのだ。彼らの頭の中身を形式知化し、それを若年層にプロセスとして伝承し、かつ、暗黙的なマインドまでも教育を通じて彼らの第二のDNAとして刻み込むことまでが必要なのである。

◆「方法論その2:重要なプロセスほど無意識・ラーメン店の例」

年老いたラーメン店の店主が、常連客に店をたたむと打ち明けた。
すると常連客は脱サラし、弟子入りさせてくれるように懇願する。
熱意に負けて弟子入りを許し、修行すること3年。ようやく、師匠
の味に近づくことができた。ただ、何かが違う。調理のプロセスは
完全に師匠のそれを踏襲している。どこが間違っているのか、当の
師匠にさえもわからない。
さらに、師匠の動作をつぶさに観察していた弟子はある時、ハタと
気がついた。彼は師匠と体格が全く異なり、大柄な男だった。その
ため、料理に入れる調味料を器からおたまですくい取る時の、おた
まを差し入れる角度が違っていたのだ。
おたまの中の調味料の量は忠実に再現していたが、器に差し入れる
角度が違っていたために、おたまの裏面に付着する調味料の量に差異
が生じていたのだ。その点まで師匠と同じように再現した時、初めて
師匠の味と寸分の違いもない味が再現することができた。
昔のことなので細部の記憶は曖昧だが、職人芸の伝承と言うと、以前
ドキュメンタリー番組で見た「ラーメン店への脱サラ弟子入り」のこ
とを思い出す。溶接職人のロボットへの技術伝承と同じく、技量の高
い職人ほど重要なプロセスを本人は意識せずに行っている。その点を
いかに洗い出せるかで技術伝承の精度が異なってくる。

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Tracked on 2005.07.11 03:58 PM

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